W badaniach, które przywołuje autor, a których wyniki cytował także „Harvard Business Review” porównano efektywność transformacji biznesu przeprowadzanej przez 440 czołowych CEO z MBA, wychwalanych na okładkach znanych branżowych magazynów, z tymi, którzy takiego dyplomu nie mieli. Wyniki były zaskakujące – u osób z MBA efektywność pracy była znacznie gorsza. W innym, opublikowanym w „Journal of Business Ethics” badaniu, którym objęto 5 tysięcy dyrektorów, wnioski były zaskakująco podobne.

Pozostaje pytanie – co stoi za sukcesem tych, którzy w badaniu wypadli lepiej? Santorski sugeruje, że być może byli oni bardziej skupieni na relacjach z innymi członkami zespołów, niż na biznesowych procedurach.

„Utrzymanie motywacji, morale zespołów, poczucia bezpieczeństwa pracowników w warunkach niepewności wymaga szczególnej wrażliwości liderów na emocje ludzi i procesy społeczne. I nie mniej ważnej własnej przytomności, aby podejmować roztropne decyzje mimo pojawiających się emocji, nadziei, złudzeń i uprzedzeń” – pisze autor.

W „Refleksjach o przywództwie” Jacek Santorski zgromadził lata własnych doświadczeń, obserwacji, a także wiedzy teoretycznej i praktycznej. Niejednokrotnie sięga po wyniki badań naukowych, cytuje też pionierów psychologii biznesu i nazwiska znane w świecie coachingu.

Santorski psychologią zajmuje się od lat 70., a konsultingiem i szkoleniami w dziedzinie prowadzenia odpowiedzialnych biznesowo i społecznie firm od lat 90. Przez te lata sam osiągnął bardzo wiele, ale też przyczynił się do niejednego sukcesu. Teraz – dzięki swoistemu kompendium wiedzy – pozwala czytelnikom zajrzeć za kulisy swojej pracy i znaleźć odpowiedzi na nurtujące pytania: co jest potrzebne, żeby osiągnąć sukces; jak stać się dobrym liderem i co zrobić, żeby utrzymać się na szczycie dłużej, niż jeden sezon?

Wśród kompetencji stricte biznesowych warto postawić też na samoświadomość i nauczyć się zarządzać sobą i swoimi emocjami – mówi Santorski. Przeczytaj fragment książki „I / Refleksje o przywództwie jutra” i dowiedz się, jak to zrobić.

 

Zarządzanie sobą: samoświadomość i krytyczne myślenie

Ponieważ przywództwo bazujące wyłącznie na sposobie myślenia wykształconym podczas studiów MBA nie zawsze wystarcza, bo aby być kimś w roli lidera, musisz być kimś jako człowiek – w tej części zaproponujemy czytelnikom „wycieczkę w głąb siebie” zgodnie z zasadą: „Ogarnij całość, kontekst, a w kolejnych krokach z ich złożoności wyodrębnij sprawy, na których się skupisz”. To pro-wadzi nas do generalnej zasady, że na świadomość lidera składają się dwie grupy kompetencji – przytomność sytuacyjna oraz wgląd w siebie.

Wielokrotnie wypowiadałem się na temat wagi samoświadomości w biznesie, jednak nie spodziewałem się, że przebije mnie redakcja „Harvard Business Review” tytułem: Samoświadomość jest lepsza niż studia MBA. Najsłynniejszy ośrodek myślenia strategicznego w biznesie i konsultingu ogłosił, że w zarządzaniu mogą się liczyć nie tylko procedury i zasady, ale też samoświadomość.

„Harvard Business Review” opisał przypadek wybitnego CEO Vincenta Siciliano, dyrektora generalnego New Resource Bank z Kalifornii, który gdy przychodził do organizacji, miał za zadanie poprawić jej wyniki. W krótkim czasie udało mu się skierować bank na właściwe tory, ale nie wszystko poszło tak dobrze, jak zakładał.

Po wprowadzeniu zmian zarząd postanowił przeprowadzić badanie opinii w organizacji. Ujawniło ono niski poziom zaangażowania oraz niezadowolenie z liderów wyższego szczebla. Siciliano uznał, że to efekt licznych zmian, przez które przeszła firma, i że trzeba poczekać, aż „czas zaleczy rany”. Rok później bank przeprowadził kolejne badanie tego typu – jednoznacznie pokazało ono, że zdaniem ludzi głównym źródłem problemów był Siciliano.