Teraz mamy niespotykaną wcześniej sytuację na rynku pracy. W tym samym czasie są aktywne zawodowo przynajmniej trzy generacje. Gdyby spojrzeć na nie z perspektywy trzech wartości życiowych: mieć, być i pracować, to widać, że dla wszystkich są one wspólne, jednak poszczególne grupy wiekowe nadają im inną wagę. A to tworzy już różnicę w podejściu do pracy. Dla najmłodszych milenialsów „być” stoi przed „mieć” czy „pracować”. Starsze pokolenia na plan pierwszy wysuwają „mieć” albo „pracować”, a „być” jest na ostatniej pozycji.

Dzisiejsi menedżerowie to przede wszystkim przedstawiciele generacji X i baby boomers. Wśród nich spotyka się wielu szefów skutecznych i nieskutecznych. Dla nieskutecznych charakterystyczne jest zmaganie się z rotacjami, skargami, nieobecnościami, komunikacją i niską wydajnością pracowników. Zwykle w konfliktach uczestniczy najmłodsze pokolenie milenialsów, zwane też generacją Y. Ono jest bardzo liczne. Na trzech dorosłych jeden to reprezentant tego pokolenia, a za pięć lat na czterech dorosłych będzie ich trzech. Nie ma więc co się łudzić: umiejętność pracy z milenialsami to bezdyskusyjna konieczność. Tymczasem menedżerowie ze starszych roczników, zwłaszcza ci nieskuteczni, postrzegają młodych głównie poprzez ich zachowania, które interpretują jako problemy. Ich zdaniem generacja Y ma słabą zdolność przystosowywania się w organizacjach, powinna „dorosnąć i stawić czoła prawdziwemu życiu”. Według nieskutecznych szefów milenialsi są też zbyt pewni siebie, nieadekwatnie oceniają swoje kompetencje, są mało odpowiedzialni i zależy im tylko na tym, by móc po swojemu zagospodarowywać czas wolny. Ponadto są skupieni wyłącznie na sobie. Uważają, że im się należy, są roszczeniowi, a przy tym obojętni, krótkowzroczni, nieskupieni, nastawieni obronnie. Menedżerowie z generacji X i baby boomersów porównują się z milenialsami. Zawsze im wychodzi, że oni nie byli roszczeniowi. Wiedzieli, że trzeba słuchać autorytetów, czekać na awans, podwyżkę i zgodę na urlop w sezonie najmniej kłopotliwym dla firmy. Te porównania stają się źródłem ocen i osądów.

Praca bez ścisłej hierarchii i narzucania własnego zdania

Analizowanie trudności, jakie w kontaktach z milenialsami przeżywają starsi od nich menedżerowie, ma ogromną wartość poznawczą, niemniej na końcu zawsze pojawia się pytanie: co z tego wynika dla perspektywy współpracy ludzi z różnych generacji? Wydaje się, że czas przyjrzeć się temu, z czym zmagają się menedżerowie jako ludzie, którzy mają swoje uwarunkowania związane z pochodzeniem, stylami zachowań, przekonaniami i wartościami. Menedżerowie odpowiadają za rozwój pracowników, ale w swych oczekiwaniach najbardziej wiarygodni są wtedy, gdy sami się rozwijają. Skoro mają przewodzić milenialsom, muszą zajrzeć w głąb siebie i zmierzyć się z własnymi ograniczeniami. Fala milenialsów jest ogromna, są znacznie liczniejsi niż ich przełożeni, którzy chcąc nie chcąc za podwładnych najczęściej mają ludzi z generacji Y.

Milenialsi nie znoszą być zarządzani, co nie znaczy, że nie chcą zwierzchnictwa. Chcą, ale innego niż ścisła hierarchia i podległość, do której przywykły starsze generacje. Jeśli są zmuszani do respektowania skostniałych struktur (organizacja firmy, relacje), odchodzą z pracy z dnia na dzień i zupełnie nie przejmują się, że szef może zostać bez pracowników. Specjaliści od rekrutacji i przedstawiciele działów HR znają setki opowieści o młodych, którzy potrafili zachować się w tak „niewyobrażalny” sposób. Wydają się bezkompromisowi, do bólu asertywni i niezwykle świadomi, że YOLO, czyli you only live once (żyje się tylko raz).

Jakie są trzy pokolenia

Baby boomers  urodzeni w latach 1943–1960. Ich motto brzmi: pracować, mieć, być. Mają duże doświadczenie zawodowe i wysokie mniemanie o własnych kompetencjach. Byli wychowywani w wierze w siebie i w dobrobyt osiągany dzięki pracy. To nierzadko idealiści, chętni do pełnienia funkcji mentorów. 
Generacja X  urodzeni w latach 1961–1979. Ich motto brzmi: mieć, pracować, być. Nastawieni są na osiąganie rezultatów, by móc zaspokoić swe ambitne potrzeby bytowe. Teraz chcą równowagi między życiem zawodowym i prywatnym. Często zajmują kierownicze stanowiska, ale przy ich tendencji do pracy indywidualistycznej zarządzanie innymi to wyzwanie. 
Generacja Y, czyli milenialsi  urodzeni w latach 1980–2000. Ich motto brzmi: być, pracować, mieć. Wychowani w dużej dostępności dóbr i technologii. Przy nieograniczonym, dzięki internetowi, dostępie do informacji, mają przeświadczenie, że wiedzą, jak pracować. Dlatego tam, gdzie wymaga się od nich respektu dla hierarchii i nie daje natychmiastowych gratyfikacji, doświadczają frustracji. Największe znaczenie ma dla nich wolność wyboru. Bezkompromisowo dzielą czas na ten na pracę i ten poza nią.

Różne pokolenia to INNE wychowanie i podejście do Życia

Młodzi uznają kogoś za autorytet, gdy jest ekspertem w konkretnej dziedzinie. Nie jest się dla nich autorytetem z racji wieku albo zajmowanego stanowiska. Jednocześnie np. wybitny prawnik może autorytet utracić, jeśli nie umie posługiwać się laptopem. Baby boomersom, jako kohorcie pokoleniowej, wydaje się, że są fajni, relacyjni. Byli wychowywani tak, by się łatwo socjalizować. Dla nich naturalną wartością są bliskie relacje ze współpracownikami i podtrzymywanie ich poza pracą. Z kolei generacja X to „dzieci z kluczami na szyi”, które nawykły do samotności w domu. Rodzice (nierzadko rozwiedzeni) wracali do niego z pracy bardzo późno. Są, jako generacja, mniej społeczni, ale mocno nastawieni na osiąganie wyników. Potrafią z wielkim oddaniem poświęcić się realizacji celów. Milenialsi jako generacja nie wykazują żadnej z opisanych skłonności. Owszem, uznają współpracę projektową i konieczność posiadania szefa, ale po godzinach pracy o tych kontaktach nie myślą. Wiedzą, że muszą osiągnąć wyniki, ale na pewno nie kosztem życia prywatnego. Menedżerowie ze starszych generacji bezradnie opuszczają ręce, spotykając się z takimi postawami. Najgorsze, co mogą w tej sytuacji zrobić, to okopać się w pretensjach do swych młodych pracowników i żądać, by ci się zmienili. Stara prawda mówi, że jeśli jest ci z czymś bardzo trudno, a zwłaszcza gdy ta trudność się powtarza, to warto przyjrzeć się sobie, a nie narzekać na tych innych.
W książce „Zarządzanie milenialsami” Ch. Espinoza i M. Ukleja zwracają uwagę na kluczowy dla menedżera atrybut, jakim jest samoróżnicowanie. To umiejętność autoregulacji emocjonalnej, niebrania do siebie opinii, gestów, działań innych ludzi. Samoróżnicowanie jest oparte na świadomości własnej odrębności i odróżnianiu tzw. bodźców wyzwalających. Te z kolei dla osób ze słabym samoróżnicowaniem są prowokacją do impulsywnej reakcji. Natomiast u tych z wysokim wskaźnikiem wzmacniają wrażliwość, która pozwala pogłębić rozumienie sytuacji. Dobry menedżer powinien rozprawić się z własnymi przekonaniami, że pracownicy muszą bezkrytycznie wykonywać jego polecenia. Warto, by najszczerzej, jak to możliwe, odpowiedział sobie na pytanie: do czego jest mi potrzebne to, by oni uznali, że…? Może wtedy odkryć, że kurczowo trzyma się swoich „prawd”. Natomiast milenialsi widzą gołym okiem, że są to przestarzałe blokady, i właśnie z powodu tych blokad unikają z nim kontaktu. Odrzucenie takich skostniałych przekonań otwiera na dialog.

Milenialsi chcą mieć dobre relacje ze starszymi współpracownikami. To też wynika z badań. Jednak chcą, by z nimi rozmawiano, a nie narzucano im swoje opinie, wnioski czy sposób wykonywania pracy. Dlatego kluczem do porozumienia z nimi jest zadawanie pytań. Wspomniane samoróżnicowanie menedżera najlepiej widać, gdy w obliczu oporu milenialsa dalej z ciekawością prosi, by ten opowiedział mu o swoich wątpliwościach. Taki menedżer słucha uważnie, nie kwestionuje, tylko przyjmuje perspektywę rozmówcy.

Pytania o znaczenie i sens pomagają osiągnąć porozumienie

Milenialsi potrzebują odkryć sens. Nie znaczy to jednak, że chcą dowiedzieć się, jak dane zagadnienie jest rozumiane przez szefa. Nie oczekują gotowych odpowiedzi. Szef jest im potrzebny, by ich naprowadził na to, jak samodzielnie sens odkrywać. Pytania ze strony menedżera powinny dotyczyć sposobu, w jaki milenialsi rozumieją daną sytuację, pojęcie czy zjawisko. Jeśli młodzi spotkają się z akceptacją szefa dla swoich odkryć, tym lepiej dla obopólnej relacji. Dlatego menedżer powinien pytać, zwłaszcza o znaczenie i sens.  Sam fakt zadawania tego typu pytań jest dla młodych pracowników motywujący. Bo oni naprawdę chcą móc mówić o sobie i chcą, żeby szefa to ciekawiło. By zależało mu na rozmowie. Oto przykłady pytań o znaczenie i sens, jakie 
menedżer może zadać. 

  • Czego najbardziej potrzebujesz od swojej pracy?
  • Dzięki czemu masz w pracy dobry dzień?
  • Czego by ci brakowało, gdybyś rzucił/a tę pracę?
  • Co najbardziej lubiłaś/-eś w poprzednich pracach?
  • Jak najbardziej lubisz spędzać czas 
  • poza pracą?
  • Kiedy czułeś/-aś się w pracy najbardziej zadowolona/-y?

Model coachingowy przydatny do komunikacji między pokoleniami

Ważną umiejętnością każdego menedżera jest określanie kompetencji pracownika. Potrzeba do tego uważnej obserwacji jego zachowań werbalnych oraz niewerbalnych:

  •  Co pracownik robi od razu, co odwleka? 
  •  Z wykonania czego wyraża zadowolenie? 
  •  O czym unika mówienia? 
  •  Czy i jakie pytania zadaje?

Takie szczegółowe obserwacje ukierunkują menedżera na właściwy styl przywództwa, czyli sposób prowadzenia rozmowy. Autorzy Przywództwa SLII® Blancharda, z którego wywodzą się przytoczone pojęcia, nazwali go „modelem coachingowym”. W dużej mierze dlatego, że stawia on na rozmowy oparte o pytania dostosowane do obserwowanych kompetencji pracownika. I w ten sposób skłania go do wyciągania wniosków z wykonanych działań lub myślenia o przewidywanych zadaniach. Milenialsi bardzo cenią, gdy mogą analizować działania w atmosferze życzliwości dla ich sposobu rozumowania.

W koncepcji Przywództwa SLII® Blancharda kompetencje pracownika to jego wiedza i umiejętności, które stosuje. Zaangażowanie pracownika określa się przy pomocy dwóch kryteriów: motywacji, czyli na ile pracownik chce wykonywać zadanie; oraz wiary w siebie, czyli na ile w rzeczywistości jest przekonany, że potrafi je wykonać samodzielnie. Pytania o kompetencje dotyczą tego, co pracownik wie i jak tę wiedzę stosuje w praktyce. Natomiast pytania o zaangażowanie odnoszą się do tego, czy i na ile chce to zadanie wykonywać oraz na podstawie czego uważa, że jest (lub nie jest) w stanie wykonać zadanie sam. 

Pracownicy z generacji Y są często postrzegani jako żądni nagród, a menedżerom równie często wydaje się, że świetnie wiedzą, co będzie dla nich taką najlepszą nagrodą. Aby uniknąć rozczarowań na tym polu, lepiej ich zapytać. I nie wpadać w panikę, gdy się słyszy: „awans” albo „podwyżka”. Oczywiście, że młodzi często odpowiadają „na skróty”, ale nie wynika to z braku szacunku dla szefa. To wprost interpretowana wartość, jaką w wielu organizacjach jest deklarowana otwarta komunikacja. Wspomnianymi odpowiedziami na pytania o nagrody komunikują nierzadko brak znajomości szerszej perspektywy organizacyjnych uwarunkowań. Dlatego rozmowa o tym, co ich zdaniem składa się na możliwość awansowania, oraz informowanie, jakie są zasady podwyżek w wynagrodzeniach, sprawiają, że rośnie ich dojrzałość. Nawet jeśli szefom wydaje się, że młodzi „powinni to sami wiedzieć”, to często nie wiedzą. Choćby dlatego, że nikt im tego nie wyjaśnił.

Ulubione pytanie „Dlaczego?” może zostać źle odebrane

Określenie „generacja Y” wywodzi się z angielskiego „why?”, czyli „dlaczego?”. To ulubione pytanie milenialsów. Wielu starszych szefów doprowadza ono do szału, bo słyszą w nim kwestionowanie. Dla nich ma ono konotację zagrażającą i gdy sami je zadają, słychać w nim prowokowanie do tłumaczenia się. Ale kontekst tego pytania generacyjnie się zmienił. Młodzi zadają je z chęci dowiedzenia się. Jeśli menedżer, odpowiadając na nie, dzieli się wiedzą, może pojawić się okazja do zadania kolejnych pytań, dzięki którym szef dowie się, jak młody pracownik zrozumiał, o czym była mowa. Milenialsi są świadomi swego braku doświadczenia i niecierpliwości, gdy tempo postępów w ich karierze jest ich zdaniem niedostateczne. To też świetny temat do coachingowych rozmów np. o tym, jak poszerzać doświadczenie i na co spożytkować czas, w którym „trzeba czekać” na awans.

Łada Drozda Partner w House of Skills. Konsultantka, trenerka i coach. Absolwentka Wydziału Psychologii UW. Wykładowca akademicki, autorka zajęć i superwizorka na Podyplomowych Studiach Coachingu i Mentoringu Uniwersytetu SWPS. Autorka książki „Na arenie biznesu. Z życia coacha i szkoleniowca”.