„Schodzę pod pokład Santa Fe. Korytarze okrętu podwodnego podobne są do tych w samolotach pasażerskich. Nie sposób przejść, nie ustępując drogi nadchodzącemu z naprzeciwka człowiekowi. Mijam wielu marynarzy. Za kilkadziesiąt dni zostanę mianowany kapitanem Santa Fe. Moi przyszli podwładni nie podnoszą wzroku, posłusznie salutują oficerowi wyższemu stopniem. Zatrzymuję jednego z nich: »Witaj, czym się tu zajmujesz, marynarzu?«. Młody chłopak niepewnie podnosi wzrok: »Tym, co mi każą«” – od takiej wizji kapitan David Marquet rozpoczyna podsumowanie swoich wieloletnich doświadczeń dowódcy na amerykańskich pod-wodnych okrętach wojennych.

Marynarka wojenna rządzi się swoimi prawami. I nie chodzi tu o konieczność ścisłego przestrzegania wojskowych procedur, bo to na statkach pozostających w gotowości do wystrzelenia pocisków nuklearnych jest oczywiste.

Marynarka rządzi się swoimi prawami przywódczymi. Jaka organizacja funkcjonuje w warunkach analogicznych do służby na łodzi podwodnej? W zamkniętej przestrzeni, spędzając ze sobą 24 godziny na dobę, siedem dni w tygodniu, czasem nieprzerwanie przez sześć miesięcy?

Niezależnie od tego, z jakimi bolączkami menedżerowie borykają się na co dzień, przeniesienie ich organizacji do takiego środowiska wymagałoby przeniesienia umiejętności przywódczych na zupełnie nowy poziom. David Marquet opisał swoje doświadczenia jako dowódcy w książce „Turn your ship around”. Swoimi doświadczeniami podzielił się z czytelnikami również kapitan Michael Abrashoff, autor „It’s your ship”. I o ile są to wartościowe pozycje, słusznie oceniane przez klientów Amazon.com na pełne pięć z pięciu możliwych do zdobycia gwiazdek, to są to książki o przywództwie pisane przez dowódców. Tych, którzy osiągnęli szczyty. Niezależnie od tego, ile błędów popełnili po drodze, ile razy nadużywali władzy, w efekcie osiągnęli zamierzony efekt. A jak zarządzanie życiem na łodzi podwodnej wygląda z poziomu marynarza? Na ten temat wiele do powiedzenia ma Roger Pierson, emerytowany marynarz US Navy, zajmujący się podczas służby kontrolą systemów nawigacji. Pierson wymienił w rozmowie ze mną trzy główne sposoby oddziaływania, które najbardziej zapadły mu w pamięć przez dziewięć lat służby, a potem w cywilnej karierze zawodowej. Oto one.

Po pierwsze szacunek

Gen. Dwight Eisenhower zwykł mawiać, że przewodzenie jest sztuką sprawiania, by ktoś zrobił coś, co chcesz, aby było zrobione, dlatego że on sam chce to zrobić. Podwładni muszą ufać przełożonemu i go szanować. Jeśli przełożony – nazywajmy go odtąd oficerem – jest w stanie ten szacunek zbudować, podwładni będą chcieli wykonywać zlecane im zadania. Szacunek najłatwiej okazać przez agresywne słuchanie. Nie pasywne, nie aktywne, ale właśnie agresywne. Chodzi o czerpanie całymi garściami z tego, co ma nam do powiedzenia rozmówca. Oddanie całego siebie tym kilku chwilom, kiedy komunikuje swoją wiadomość.

Oficerowie liderzy są powszechnie szanowani nie tylko przez swoich przełożonych, ale przede wszystkim przez podwładnych, z którymi pracują na co dzień. Jednym z kluczowych czynników budujących taki szacunek nie jest umiejętność sprawnego „przyjęcia do wiadomości” danego komunikatu, ale zbudowanie u rozmówcy świadomości tego, że wiadomość dotarła do oficera w najpełniejszej możliwej formie i spotkała się ze zrozumieniem. Oczywiście, nie na-leży mylić zrozumienia z natychmiastowym przystawaniem na składane propozycje czy zgłaszane sugestie. Mówilibyśmy wtedy raczej o braku asertywności. Agresywne słuchanie to pełna, niczym niezaburzona, absolutna uwaga skupiona na rozmówcy. Składa się na nią wykluczenie rozpraszaczy i uściślanie najmniejszych niejasności pierwotnego komunikatu.

Wyobraźmy sobie prostą sytuację. Korytarz okrętu. Szeregowy marynarz i mijający go kapitan. Marynarz staje na baczność i salutuje, czekając, aż kapitan pójdzie dalej zajmować się swoimi ważnymi obowiązkami. Kapitan jednak przy-staje i zadaje marynarzowi pytanie o to, co można poprawić z jego punktu widzenia. Jeśli marynarz nie jest przyzwyczajony do tego, że jego zdanie może być ważne, będzie zbity z tropu. Ale jeśli kapitan zacznie dopytywać o szczegóły, marynarz poczuje się naprawdę ważny. Skomplikujmy nieco tę sytuację. Do rozmowy kapitana z marynarzem włącza się starszy oficer ze swoją wiadomością. Naturalnie, przerwanie wypowiedzi zwykłego szeregowca nie budziłoby niczyjej wątpliwości. Ale kapitan nie pozwala na takie traktowanie swoich podwładnych i wstrzymuje ruchem dłoni starszego oficera, pozwalając marynarzowi dokończyć myśl. W tym momencie buduje się największy szacunek. Pozycja szeregowego marynarza wzrasta niewspółmiernie do piastowanego stanowiska. Jak od tego momentu będzie postrzegał kapitana? Jak będzie się o nim wyrażał i angażował w wykonywanie jego misji? Agresywne słuchanie to najbardziej wyrafinowana forma słuchania aktywnego.

Uwaga, odpowiedni do sytuacji ton głosu i umiejętny do-bór słów, które mają upewnić rozmówcę, że udzielane przez niego odpowiedzi naprawdę są zrozumiałe i mają znaczenie dla przełożonego. Zejdźmy na moment z pokładu okrętu podwodnego: wolnorynkowe badania wskazują, że wynagrodzenie – popularnie postrzegane jako główny motywator na rynku pracy – plasuje się dopiero na piątej pozycji na liście powodów, dla których pracownicy zmieniają miejsce zatrudnienia. Jako pierwsze cztery pracownicy wskazują sytuacje, w których: nie czują szacunku ze strony przełożonych, nie mają realnego wpływu na rozwój organizacji, nie są wysłuchiwani, nie są nagradzani zwiększeniem odpowiedzialności. Agresywne słuchanie z marszu załatwia pierwsze trzy punkty. Co z czwartym?

 

Po drugie wolność

Gen. George Patton, cytowany w niezliczenie wielu książkach o przywództwie, motywacji i zarządzaniu, podczas jednej z wielu odpraw wypowiedział słowa, z którymi Roger kilkakrotnie spotkał się podczas szkolenia w marynarce: „Nigdy nie mów ludziom, jak mają coś zrobić. Powiedz im tylko, co trzeba zrobić, a zaskoczą cię swoją pomysłowością”.

Pozwól ludziom działać – to prawdopodobnie najtrudniejsze wyzwanie, które staje przed liderem. Szczególnie kiedy próbuje on utrzymywać stałą kontrolę nad postępami działań, którymi dowodzi. Koniec końców, jeśli coś ma być dobrze zrobione, trzeba zrobić to samemu. A jeśli nie zrobić, to z pewnością skontrolować, czy jest dobrze zrobione, prawda? W tym przypadku „dobrze” oznacza zgodnie z obowiązującymi i znanymi liderowi procedurami. A co, jeśli pracownicy, którzy rzeczywiście na co dzień dotykają przedmiotu sprawy, mają kilka pomysłów na usprawnienia? Tylko w ten sposób można dotrzeć do punktu, w którym lider zaczyna się uczyć nowych rozwiązań od swoich podwładnych.

Co więcej, panuje przekonanie, że lider powinien umiejętnie przekazywać ko-lejne zakresy swojej odpowiedzialności podwładnym, dzięki czemu poczują się docenieni. Ale czy na pewno? Czy to nie jest przerzucanie pracy na tych stojących niżej w hierarchii? W ślad za zwiększoną odpowiedzialnością powinna iść wystarczająca wolność do podejmowania ryzyka. Zwyczajne zwiększenie zakresu obowiązków nie jest przecież niczym innym jak obarczeniem odpowiedzialnością za ewentualne błędy. Pozwolenie podwładnym na wyartykułowanie swoich potrzeb – w tym potrzeby kierowania jakąś częścią codziennej pracy – pozwala pobudzić pokłady ich kreatywności: będą chcieli stanąć na wysokości zadania.

Zadania, do którego sami się zgłosili, a nie tego, które zostało im zlecone. W ten sposób budowana jest enklawa zaufania i oddolnie tworzonej odpowiedzialności za zespół. A co, jeśli się nie powiedzie? Marynarze odpowiedzialni za zadania realizowane według ich własnego planu mają tendencję do dawania z siebie wszystkiego, aby nie zawieść zaufania, którym zostali obdarzeni. Nie zawsze jednak udaje się przeprowadzić proces tak, by wszystko poszło zgodnie z planem. Natychmiastowe ukaranie i pozbawienie uprawnień do podejmowania ryzyka skutkuje znaczącym obniżeniem morale załogi, która wie o tym, że ma zawsze tylko jedną szansę. Jeśli coś się nie powiedzie – tracą ją na zawsze.  Ale tak być nie musi. Liderzy to wiedzą. Po trzecie wiara Nie chodzi oczywiście o wyznanie, ale o wiarę w swoich ludzi. Wymieniając trzecią kluczową cechę swoich charyzma-tycznych przełożonych, Roger Pierson nie powołał się już na cytat z żadnego znanego generała. Powiedział wprost: „pamiętaj, że zawsze, kiedy wskazujesz kogoś jednym palcem, trzy inne wskazują na ciebie”.

Szacunek, który buduje pewność siebie, wolność, która pobudza kreatywność do działania, i wiara, która przenosi odpowiedzialność na zupełnie nowy poziom – te umiejętności przywódcze przełożonych Rogera przyczyniły się do tego, że mężczyzna jest dzisiaj szanowanym na rynku konsultantem. Potrafili rzetelnie docenić starania swoich ludzi, nie tylko okazując im szacunek czy dając wolną rękę do realizowania pewnych zadań, ale wierząc, że im się powiedzie. Jeśli się jednak nie powiodło – potrafili zaryzykować i dać podwładnym kolejną szansę. Aby mogli podejść do sprawy ze wzmożonym zaangażowaniem i poczuciem odpowiedzialności. 

Wiara z definicji nie może opierać się wyłącznie na sprawdzonych faktach i udokumentowanych procedurach. Wsparta wolnością pozwala podwładnemu na zdroworozsądkowe na-gięcie ogólnie przyjętych zasad i reguł, jeśli dzięki temu można osiągnąć cel szybciej, wydajniej, skuteczniej. Wymaga to oczywiście odwagi, ale czy prawdziwym liderem może być człowiek płochliwy i unikający odpowiedzialności? Nie w US Navy. 

Zadaniem lidera jest stworzenie środowiska, w którym podwładni będą mogli dość swobodnie dysponować zasobami: i tymi udostępnianymi przez organizację, i własnymi. Kapitan Marquet dał tego dobry przykład, obejmując dowodzenie na Santa Fe. Już pierwszego dnia zebrał swoich oficerów, aby zadać im tylko jedno pytanie: „co możemy zrobić, abyście to wy realnie dowodzili tym okrętem?”. Pierwszą rzeczą, jaką zgodnie ustalili, było zwiększenie ich „mocy sprawczej” wobec podlegających im marynarzy.

Zgodnie z wcześniej obowiązującymi regułami nawet tak prosta rzecz jak podpisanie przepustki na zejście z pokładu wymagało zebrania przez marynarza siedmiu podpisów. Marynarze czuli, że ich bezpośredni przełożeni mają związane ręce. Zwiększenie odpowiedzialności przełożonych za swoich ludzi spowodowało natychmiastową poprawę ich wizerunku w oczach podwładnych. Kapitan Marquet postanowił wprowadzić aneks do procedury obowiązującej na wszystkich statkach amerykańskiej floty. I sprawił, że marynarze nabrali większego szacunku do oficerów, a oficerowie do kapitana.

Jeśli te trzy palce, o których mówił Roger Pierson: szacunek, wolność, wiara, wskazują na przełożonego, to każdy z marynarzy, którego pokazuje palec wskazujący, odniesie sukces. Prawdziwych liderów ocenia historia. Wtedy nie liczy się już wydajność kapitana podczas jego służby, ale to, jak poradzi sobie załoga, kiedy jego już nie będzie.72